Diseño de futuros

Las metodologías de diseño merecen un capítulo aparte porque, en ocasiones, da la sensación de que nacen como consecuencia de una obsolescencia metodológica planificada en lugar de como evolución natural y actualizada de los procesos tradicionales. Sin entrar ahora en ese debate, me gustaría introduciros la nueva etiqueta que está cocinándose cada vez con más tino en los fogones de las comunidades de innovación: diseño de futuros.

Diseño de futuros no reniega del Design Thinking, pero introduce un par de novedades clave. En lugar de diseñar pensando en la persona, ésta es sustituida por una visión más colectiva, enfocando los retos desde perspectivas sistémicas y que afecten a sociedades enteras. Por otro lado, no trabajamos sobre necesidades y problemas actuales, sino que analizamos las tendencias presentes en ámbitos tecnológicos, políticos o sociales, para proyectar escenarios de incertidumbre futuros sobre los que diseñar los nuevos productos y servicios.

A la hora de proyectar estos escenarios, una herramienta tan útil como básica es la que nos regala el plano cartesiano de dos ejes. Identificamos dos variables (key drivers) con sendos extremos que nos proyecten cuatro escenarios posibles en los que nos moveremos. Alcanzar este punto es resultado de horas de investigación, pero aquí intencionalmente estoy trivializándolo en pos del objetivo que me he marcado con este desarrollo: analizar los cuatro marcos donde puedo moverme como freelancer y justificar por qué estoy saltando de uno a otro hasta donde quiero llegar.

Las dos variables que he elegido para enmarcar mi situación actual -y, por tanto, mi situación futura- son el beneficio y el alcance. Explicado de otro modo, beneficio es la rentabilidad (económica, pero también en términos de tiempo, energía o aprendizajes) que mis acciones van a tener en un contexto determinado; con alcance me refiero al tiempo de respuesta desde que la acción se convierte en beneficio o, visto de otro modo, la oscilación entre estrategia y táctica.

Escenario 1: Táctica y baja o nula rentabilidad.

Aplica para aquellas acciones sin un retorno definido que suceden en el corto plazo, de forma independiente y no como parte de una estrategia programada. Durante años me he visto envuelto en bastantes actividades de este tipo, especialmente organizando eventos, donde cada uno empezaba sólo a partir de que acabase el anterior (partido a partido), por lo que no había una progresión inteligente de hacia qué punto me estaba moviendo tras cada hito celebrado. Con el tiempo, es obvio que este tipo de acciones se corresponden más a un hobby y, por tanto, para disfrutarlas he de involucrarme sólo en los momentos en que me apetezca, como hice el pasado mes de junio. Todo lo demás, es un ejercicio de aprender a decir que no para evitar compromisos que, en la inmensa mayoría de casos, no te llevan a ninguna parte.

 

Escenario 2: Estrategia y baja o nula rentabilidad.

Aquí ya hay un salto de concepto: cuando suceden una serie de eventos tácticos independientes, empieza a surgir la necesidad de generar una línea de coherencia entre ellos o, lo que es lo mismo, formatos. Esto se manifiesta sobre todo en la segunda mitad de mi etapa en AIDI, donde creamos IDesignMadrid, Diseñatón, Off Topic, Diseño a Sangre, Tu Patente Me Suena, Aidrinks o Product Road, todos ellos eventos individualmente independientes y con varias ediciones pero que, enmarcados en una estrategia poderosa, podrían alcanzar el éxito. El problema fue que no logramos una continuidad recurrente con ninguno y los planes de estrategia generales quedaban limitados por las inestables situaciones vitales de cada persona, por lo que los inminentes plazos frenaron la rentabilidad de (casi) todos ellos, aunque siguen abiertos a ser recuperados. Me encanta la estrategia, pero un fallo nuestro ha sido que naciera desde abajo (fruto de la casualidad, parcheada de serendipia) en lugar de desde arriba (causada por la posición privilegiada de otear a vista de pájaro buena parte de un terreno de juego despejado).

 

Escenario 3: Táctica y alta rentabilidad.

Este es el escenario a priori más sencillo una vez se llega a él, donde uno puede moverse con comodidad para obtener la rentabilidad mínima necesaria con la que permitirse el lujo de experimentar paralelamente sobre terrenos más enfangados. Durante una temporada tuve la fortuna de realizar encargos sencillos de diseño (más volumen que calidad), pero que servían de grifo que me transformaba horas en ingresos; proyectos alimenticios, vaya. En cierto modo, pretendo que mi pata formativa y de eventos poco a poco tienda a este modelo para que, aunque sea de forma aislada, no necesite invertir esfuerzos en estrategia con cada movimiento. ¿El problema? De nuevo la promiscuidad intelectual. Impartir un taller es un hecho aislado, pero impartir cinco talleres aislados me deriva inexorablemente a determinar un patrón que los relacione. ¿Se podría hacer un curso con esos talleres? ¿Hay otra área que podría complementarlos? ¿Podríamos hacer una marca para vender este curso a demanda? Y volvemos a la estrategia, lo que tanto me gusta.

 

Escenario 4: Estrategia y alta rentabilidad.

Pues hemos llegado al cuadrante bueno, ¿o no es así? Al menos, tengo claro que este es el marco en el que debo moverme y que me va a dar un aprendizaje más intenso. Ahora mismo me encuentro en una transición hacia una verdadera visión estratégica, la cual no ha sido para nada completada, porque sigue sufriendo del limitante de necesitar réditos casi inmediatos. Sin embargo, al menos me ha podido permitir el lujo de invertir meses en desarrollar esta visión. Hemos partido de las personas, de una sintonía común, de sendos escarmientos y, por supuesto, de una mirada suficientemente aclarada para querer colocar Macedonia en este cuadrante. Debe manifestarse como la convergencia entre la estrategia que no conseguí monetizar en AIDI y la escalabilidad de la táctica (adecuada pero insípida) que todos hemos logrado como individuos.

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Hasta aquí, la teoría. ¿Cómo podemos saber si esta conclusión tiene sentido? Haciendo referencia a la Teoría de Bernouilli sobre las tasas de éxito: para poder determinar si un suceso es probable, hay que aplicar los principios estadísticos de la representatividad y sus respectivos ajustes específicos.

Esto quiere decir que, en primer lugar, hay que tener claro en qué categoría vamos a colocar a Macedonia. ¿Alianza de freelancers? ¿Estudio de diseño? ¿Proto-empresa? Una vez decidido, deberíamos describir qué caracteriza a dicha categoría para poder encontrar semejantes: estudio de diseño, con un núcleo de varias personas a tiempo completo y varios satélites, con un determinado rango de edad y experiencia, con el foco en este tipo determinado de proyectos en este área geográfica… Cuanto más acotado, más complicado e impreciso será tener referencias similares.

Con la definición clara, podemos investigar casos reales similares de otros estudios conocidos para saber la tasa de éxito de cada uno de ellos. ¿Cuántos no pasaron del primer año? ¿Cuántos no pasaron de cinco años? De los que pasaron, ¿cuándo empezaron a tener ganancias como estudio? ¿Qué caracterizaba a estos estudios? Y obtenemos, con un determinado grado de precisión, un porcentaje llamado tasa de éxito.

Finalmente, hay que reajustar la tasa de éxito de nuestro caso particular en función de variables específicas. ¿Tenemos un contexto más o menos favorable que quienes lo intentaron previamente? ¿Más o menos experiencia previa? ¿Más o menos aptitudes y habilidades? ¿Mejor o peor posicionamiento en el sector? Ponderando todas estas correcciones y aplicándolas sobre la tasa base, obtendremos nuestra bonita tasa de referencia, contra la que habrá que luchar.

No he puesto números, pero sí lo tenemos (más o menos) analizado. Sabemos lo que hay y todo lo que puede fallar, pero hay motivos para creer que debemos intentarlo.

 

Aunque esta sección no la patrocine BBVA, la imagen de cabecera fue tomada en su stand del South Summit.