El diseño de futuros (a veces definido como futures thinking) es una metodología que nace como evolución de la tradicional prospección estratégica que se lleva empleando por la dirección de las empresas prácticamente desde el nacimiento del capitalismo, bebiendo de las metodologías, herramientas y lenguajes propios del Design Thinking.

En cierto modo, las terminologías deterministas en el ámbito del diseño corren el riesgo de ser entendidas como obsolescencia metodológica en lugar de como evolución natural y actualizada de los procesos tradicionales. En ese sentido, consideraremos a partir de ahora el “Diseño de Futuros” como ese conjunto de herramientas y procesos que concurren en la búsqueda de una perspectiva específica de la realidad. 

Las dos principales diferencias entre el lenguaje del Design Thinking y el del Futures Thinking es que, en lugar de diseñar pensando en la persona, ésta es sustituida por una visión más colectiva, compleja, enfocando los retos desde perspectivas sistémicas (Systems Thinking) y que afecten a sociedades enteras. Por otro lado, no se trabaja sobre necesidades y problemas actuales, sino que se analizan las tendencias presentes en ámbitos tecnológicos, políticos o sociales (interdependientes), para proyectar escenarios de incertidumbre futuros sobre los que diseñar los nuevos procesos, productos, servicios y estrategias.

Estas diferencias radican en la incapacidad del Design Thinking en entender los problemas excediendo deliberadamente sus fronteras, tanto temporales como conceptuales. Su aplicación se centra en soluciones específicas enmarcadas dentro de ese contexto particular, ignorando una adaptación dinámica al mismo, una dualidad de alternativas autoexcluyentes pero complementarias o incluso el propio efecto que el proceso de análisis causa en el mismo análisis.

Esta definición puede entenderse con el término anglosajón “VUCA”, que representa la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad de los sistemas complejos en que vivimos. Este entorno VUCA siempre ha existido, pero en los últimos años (y siglos), estamos experimentando crecimientos exponenciales tales como el desarrollo tecnológico, el demográfico o la emergencia climática, que han de ser entendidos en consonancia con todos los problemas del mundo actual. Las empresas y las personas debemos prepararnos para equilibrar la aplicación de programas (triviales) con la de estrategias (acciones) como respuesta a estos retos. 

“El objetivo no es predecir el futuro, sino estudiar sus diferentes posibilidades de la manera más estructurada posible. A través del análisis de tendencias y señales de cambio, se trata de identificar los escenarios más favorables, tomar decisiones que nos lleven hacia ellos y orientar a las personas en esa dirección. Cuando hablamos de futuros el plural es importante. No hay un único futuro. Por eso no podemos predecirlo.” (Futuratón) De hecho, se definen los futuros preferibles, plausibles (relevantes), probables y posibles (todos), donde lógicamente existe un componente subjetivo para evaluarlos según criterios específicos.

 

 Señales de cambio y generación de escenarios

El proceso de Futures Thinking, como cualquier proceso de diseño, comienza con una fase de investigación, donde son útiles las herramientas metodológicas habituales en la investigación sociológica o antropológica, pero que han de completarse mediante herramientas propias del Systems Thinking, para gozar de nuevas perspectivas económicas, políticas, culturales o científicas en torno al ecosistema donde estamos trabajando. 

El objetivo de la investigación es identificar cualquier tipo de indicio, señal o tendencia que nos permiten visualizar mejor la compleja realidad del ecosistema. Estos insights pueden ser fácilmente visualizados con herramientas tan sencillas como un plano cartesiano de dos ejes. En estos momentos la metodología experimenta ramificaciones (es decir, toma de decisiones) y las variables que guíen los ejes de ese plano son muy relevantes. Una opción habitual es destinar uno de los ejes para la probabilidad, entendida como la probabilidad de que ese insight genere un impacto, y la intensidad, entendida como los efectos de ese impacto, medidos según la óptica que más interese en cada análisis (generalista o específica).

Dentro de este mapa, es importante la reiteración, detectaremos que hay insights que son contradictorios y vierten caminos hacia direcciones a priori divergentes. Esos serán aquellos a los que llamaremos factores de cambio (key drivers), que nos permitirán generar el cono de futuros diferentes. Eligiendo -de nuevo, en base a un criterio- dos de esos key drivers, y teniendo en cuenta sus dos posibilidades extremas, podremos dibujar un nuevo mapa cartesiano compuesto por cuatro escenarios posibles de futuro, que describir y explorar. 

El último paso consiste en, si queremos trascender a la mera fase de investigación especulativa, elaborar un proceso de diseño particular para cada uno de los cuatro (o cuantos queramos generar) escenarios descritos. Esto puede suceder a partir de procesos actuales reinterpretados en el futuro o a partir de supuestos completamente novedosos.

 

Bonus: Tipos de sucesos por animales

Antes de aplicar el proceso de diseño de futuros a cualquier proyecto, es conveniente aprender algunos conceptos clásicos de la prospectiva estratégica tradicional, en referencia a la probabilidad e impactos que provocan diferentes sucesos. Estos sucesos suelen ser definidos mediante metafóricas definiciones en relación al mundo animal [1] aunque lo realmente relevante es apreciar los matices que diferencian unos tipos de sucesos de otros.

  • Cisne negro [2] Sucesos de alto impacto que son tan raros que prácticamente son imposibles de anticipar, pero, cuando suceden, estos presentan signos que indican una posible predicción (ej.: aparición del Coronavirus)
  • Cisne blanco. Sucesos de diferente impacto que son estadísticamente predecibles. (ej: explosión de la burbuja en un sector).
  • Reno blanco. Sucesos que son el resultado de acciones dedicadas y con positivas consecuencias. (ej.: llegada a la Luna)
  • Dragones. Sucesos extraños de alto impacto pero que son predecibles hasta cierto punto. (ej.: catástrofes naturales, atentados)
  • Medusa negra. Sucesos que tienen el potencial de trascender a la normalidad por un rápido (o incluso instantáneo) escalado (ej.: propagación del Coronavirus).
  • Rinocerontes grises. Sucesos que tienen alta probabilidad y alto impacto, pero ocurren sólo después de una larga serie de advertencias (ej.: reacción Fukushima, incendios, deshielos).
  • Elefante negro. Sucesos que son altamente predecibles e impactantes, pero, por alguna razón, son ignorados por una parte o por el completo de sus observadores. (ej.: consecuencias imprevistas de la emergencia climática).

 

Entrada relacionada: «Diseño de Futuros» (2019)


[1]  Estos términos han sido acuñados por diferentes referencias en el ámbito de la prospectiva. (The Straits Times, 2017)

[2]  Probablemente el animal más conocido de todos, acuñado por Nassim Tareb en su ensayo «El Cisne Negro». (2007)