Diseño de sistemas

Hoy voy a hablar de un concepto que me introdujo Marta hace unos años y del que he sabido más gracias a que Conce me recomendara leer «Thinking in Systems«: diseño de sistemas. Y quiero hablar porque actualmente me hallo en proceso de crear uno. Por resumir la teoría básica del libro, se explica que un sistema es un conjunto más o menos organizado de elementos que tiene unos límites y que interacciona con su contexto. Dentro de cada sistema, hay una serie de stocks, que es cualquier elemento característico de dicho sistema y que es susceptible de aumentar o decrecer. Para que esto suceda, es necesario que existan unos flujos de entrada y de salida del sistema, que a su vez pueden conectarlo con otros sistemas. Por ejemplo, tenemos una madriguera de conejos con una capacidad determinada y un túnel de entrada y otro de salida que hace que varíe el número de conejos en la madriguera en cada momento. Por otro lado, la actividad inherente al sistema generará bucles de retroalimentación (donde los flujos se verán afectados dinámicamente por la propia cantidad de elementos en el stock). Estos bucles pueden tender hacia la estabilidad o hacia la exponencialidad y, combinados, determinarán las oscilaciones en la vida de un sistema. Por ejemplo, un metro en Madrid tiende a tardar 4 minutos de media (y tras cualquier retraso o incidencia, que genera una oscilación transitoria, la capacidad y flujo de la red tienden a estabilizarse sobre la frecuencia base). En cambio, si vemos un bar que tiene mucha gente, pensamos que la comida debe estar buena ahí y queremos entrar (cuanta más gente hay, más gente quiere ir), lo cual genera ese bucle exponencial, hasta que se alcanza el límite de capacidad del bar. ¿Un poco lío? Hojéate el libro, merece la pena y te ejemplifica todo con bañeras, pastos de vacas o modelos económicos. En cualquier caso, sigue leyendo, que se entiende fácil. Explicado esto, está claro que podemos considerar Macedonia como un sistema. Este posee varios stocks, donde los dos fundamentales son las personas que lo forman y los proyectos activos (también expresado en dinero). El flujo de entrada y salida de personas debería tender a la estabilidad, mientras que el de proyectos debería escalar hasta el límite que admite la capacidad del equipo, siendo mucho más dinámico.  En el libro se explican muchos términos pero me llamó la atención especialmente cómo Donella describe diferentes trampas que pueden suceder en un sistema. Porque analizándolas una a una encajan completamente con posibles causas de fallo sistémico de Macedonia. Lo bueno es que también aparecen soluciones, así que voy a entrar a explicar dónde debemos poner atención para que Macedonia sobreviva en el tiempo como un sistema sano. 

Resistencia a la política.

Como cualquier sistema en el que coexisten varias tendencias paralelamente, se van a generar tensiones que han de distensarse. La intuición puede decirnos que la mejor forma de gestionar esa tensión es mediante el establecimiento de restricciones y apretar las obligaciones para modelar las tensiones (quizá mediante castigos y recompensas). Nada más lejos de la realidad, la recomendación que nos encontramos es la de aflojar la presión y dejar libertad para que los flujos actúen libremente. Por ejemplo, si marcamos un ritmo determinado de trabajo y la responsabilidad de seguirlo recae en la libertad individual de cada persona, es mucho más fácil que quien no sea capaz de seguirlo (en lugar de ser penalizado o increpado), prefiera voluntariamente cerrar su grifo antes que dejarlo abierto sin flujo alguno.  

Tragedia de los comunes

Esto sí que se explica con el pasto de vacas: supongamos que cada vaca, con un espíritu liberal, actúa con responsabilidad y conciencia de sólo comer una parte moderada del amplio prado. Supongamos ahora que cada una de las miles de vacas que se incorporan al pasto tienen exactamente la misma reflexión, y el prado colapsa su capacidad. La suma de individuos bienintencionados no tiene por qué suponer un conjunto próspero, lo cual puede derivar en burbujas inmobiliarias o en atascos de tráfico. Con personas que se alían trabajando de una forma liberal el peligro es obvio. No hace falta sospechar que alguien quiera dañar el sistema, sino que el propio sistema ha de protegerse de esta paradoja dejando clara cuál es su capacidad. Un mecanismo puede ser la regulación del acceso al sistema, por ejemplo mediante un contrato de afiliación. Recordemos que un buen acuerdo es el que deja moderadamente insatisfechas a todas sus partes implicadas.  

Saltarse las reglas.

¿Qué sucede cuando estableces un acuerdo con las condiciones del sistema? Que das pie a que una persona pueda aprovecharse de esas normas para saltárselas con tanto ingenio como pillería. No hablamos de una usurpación clamorosa y maliciosa de la esencia del sistema, sino un aprovechamiento de los vacíos de la redacción del sistema. Si tú has cobrado un proyecto de freelancer sin haberte dado de alta antes en autónomos, has ido a un evento de pago usando un código descuento ilegítimo o has levantado un poco la bolsa al pesar la fruta, sabes de lo que hablo. De momento, todas las personas que entran a la alianza tienen libertad y, por tanto, la libertad de hacer trampas. No voy a enlistar cada una de las maneras en la que alguien puede aprovecharse del sistema actual pero, para evitarlo, hay dos claves: la primera, blindar ese acuerdo para que los recovecos conceptuales sean mínimos; la segunda -y fundamental-, que todas las personas de la alianza tengan la plena confianza del resto para saber que, aún teniendo la trampa en la mano, decides no usarla.  

Búsqueda de la meta incorrecta.

Ahora tenemos definidas las condiciones del sistema, a sus personas y sus libertades. El problema fundamental al que podemos enfrentarnos es que, a pesar de estar trabajando todos con movimientos armoniosos hacia una dirección consensuada, nadie nos garantiza que esa dirección sea la adecuada. Una trampa difícil de evitar es la persecución de metas equivocadas que, si se detectan tarde, ya han marcado un rumbo incorregible. La solución más obvia para abordar este asunto es la propia conciencia estratégica de ese rumbo. Mirar la brújula, el mapa y los alrededores de forma continua y metódica, poniendo recursos constantes dedicados a la propia estrategia. Una buena forma de convertir esta visión en éxito es definir indicadores de rendimiento, para saber cuánto de desviada está la trayectoria actual de la deseada.  

Deriva hacia el bajo rendimiento.

Vale, hemos dado con un funcionamiento interno (vehículo) favorable y, además, nos movemos con una dirección aceptable. El factor que más nos puede frenar es precisamente una inadecuada velocidad. De la misma forma que en las carreteras contamos con señales de velocidad que nos darán referencia a la hora de mirar nuestro salpicadero, tenemos que elegir bien qué número poner en esas señales. Por ejemplo, no podemos comparar Macedonia con el primer ancla al que evocamos: AIDI. Son figuras diferentes, con objetivos diferentes y estructuras diferentes… pero con personas comunes. Sería un error medir los tiempos, ritmos y costumbres en base a etapas pasadas del equipo porque existe un aprendizaje continuo, pero también lo sería compararlos respecto a terceros con unas condiciones radicalmente distintas a las nuestras. Una referencia fuera de alcance provoca un peor rendimiento.  

Éxito para los exitosos.

Una vez empecemos a rodar, sucederá que las personas más implicadas se muevan para atraer proyectos y, casualmente, esos proyectos con mayor probabilidad serán asumidos por esas mismas personas, primero por su mayor disponibilidad y, además, porque la acción comercial se hará en sintonía con las afinidades de cada una y, por tanto, cada cual en cierto modo será prospectora de sus propios intereses, aunque sean enmarcados en unas líneas de actuación comunes. Esto puede derivarnos hacia una dinámica en la que, los que más proyectos tienen, más proyectos generan, y viceversa; y se genera una clara brecha entre los que más y los que menos tienen. Al igual que con la tragedia de los comunes, se pueden aplicar políticas internas para «democratizar» el reparto pero, en ese caso, estamos ante un modelo de empresa y se pierde la libertad inicial de que cada uno (a priori) coseche lo que siembre. Otra opción es diversificar y que se genere una escisión, por arriba o por abajo, que autogestione por separado estos repartos y, por tanto, se reduzca la brecha entre los extremos de cada división.  

Escalado.

Salvando todos estos últimos obstáculos, podemos encontrarnos con una situación favorable de escalado. ¿Lo queremos? ¿Qué sucede si -en un ejercicio de optimismo- Macedonia tiene éxito con unos tiempos o números que mejoran nuestras previsiones y se nos escapa de las manos? Es fácil gestionar y contar con personas cuando no hay nada en juego pero muy complicado cuando de repente hay un pastel que repartir pero, sobre todo, puede «morir de éxito». El consejo que se propone, una vez se ha entrado en esta espiral exponencialmente descontrolada, es evitar la auto-competencia y generar esas mencionadas divisiones (sistemas) que domen y acoten la espiral. Por ejemplo, y aquí habla la especulación, creando una «Macedonia S.L.» que se encargue de los proyectos más ambiciosos llevados a cabo por las personas más comprometidas y mantener otra «Alianza Macedonia» que canalice otro tipo de proyectos y se convierta en una red de colaboración. Incluso integrando AIDI en la ecuación para la parte divulgativa y de comunidad. Así, sabiendo dónde ubicar cada proyecto, anularemos las comparaciones posibles entre divisiones.  

Cambiar la carga al interventor.

Este concepto tan ambiguo se refiere a que todo este análisis puede ser absolutamente inútil. Hay que ser conscientes de que cualquiera de los problemas relatados quizá no existen y el propio hecho de enumerarlos e intentar solucionarnos, nos está haciendo desviar el foco del verdadero problema (que desconocemos y puede estar creciendo poco a poco hasta que se convierta en un elefante). Esto genera un bucle de dependencia de Macedonia hacia sus gestores (y la necesidad de un liderazgo), a quienes se les da libertad de acción presuponiendo que están arreglando los problemas adecuados cuando en realidad pueden estar solo maquillando con parches y empeorando la situación. La solución final ante esta trampa del diseño de sistemas es pensar de forma estratégica, sin dejarse llevar por alivios, intuiciones e impulsos cortoplacistas. Y que, eventualmente, el propio sistema engrane tan bien, que pueda retirarse la figura de los gestores sin que su funcionamiento se vea afectado.

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¿Y ahora qué? Si una cosa tenemos clara es que Macedonia nunca debe ser el fin, siempre el medio, como lo fue y es AIDI. Quizá Macedonia está destinada a postergarse durante años o en unos meses ya la hemos matado en favor de otro nuevo estadio, nos da igual -nos debe dar igual- porque en ambos casos habremos alcanzado nuevos niveles en nuestra evolución natural y consciente. En el plano personal queríamos juntarnos de nuevo, queríamos recuperar fuerza, queríamos redefinirnos y queríamos crecer. Antes de empezar, ese objetivo ya está cumplido y ahora dependerá solo de nosotros que se mantenga en el tiempo. Se llame Macedonia, Mandarina o Miscelánea, que ya tendremos tiempo de cogerle cariño y olvidarnos de cada una de ellas. Solo entonces habremos roto el sistema. Y ahora, a trabajar.  

Imagen de cabecera tomada en la Madrid Roca Gallery.